De belangrijkste reden om een organisatie te vormen, is dat je samen dingen kunt creëren, die je in eentje niet voor elkaar krijgt.

Een organisatie kan je van vele kanten bekijken. Bijvoorbeeld vanuit het perspectief van klanten, leveranciers en financiers (zij-kant), de organisatiestructuur (het-kant), de samenwerkingscultuur (wij-kant) of individuele medewerkers (ik-kant).

Elke kant heeft zo zijn eigen vragen. Bijvoorbeeld: welke product(en) en/of dienst(en) maken we? Voor wie creëren we daarmee meerwaarde? Hoe geven we het creatieproces vorm? Hoe werken we met elkaar samen? Wat breng ik persoonlijk in en wat ontvang ik daarvoor terug?

Vrijheid en verantwoordelijkheid

Als leden van een zelfsturend team heb je – in meer of mindere mate – de vrijheid en verantwoordelijkheid om samen te bepalen wat het antwoord op dit soort vragen is. Om samen een reëel beeld te krijgen van de huidige situatie en een visie te ontwikkelen op de gewenste situatie en hoe je die samen het beste kunt bereiken. En om een werkelijkheid te creëren, waarin je met plezier samen werkt aan iets moois dat je in je eentje nooit zou kunnen realiseren.

Oplossingen in ieders belang

Er is een goede afstemming op jezelf, op elkaar en op het grote geheel nodig om antwoorden te vinden die – ook op langere termijn – in ieders belang zijn. Daarbij sta je als teamleden voor de uitdaging om verschillen in visie – die gebaseerd kunnen zijn op bewuste en onbewuste verschillen in waarden, normen, overtuigingen, behoeften en smaak – te overbruggen.

Verbindende communicatie

Daar is tijd voor nodig. Maar ook verbindende communicatie: moed om openhartig uit te spreken wat je echt voelt, wilt en denkt en de bereidheid om met oprechte aandacht, respect en interesse naar het verhaal van de andere teamleden te luisteren en moeite te doen om de ander te begrijpen en nader tot elkaar te komen. Ook als je door (het verhaal van) de ander geraakt wordt.

Verbindende communicatie is mogelijk als teamleden zich op hartsniveau met elkaar willen verbinden en niet bang hoeven te zijn dat hun persoonlijke belangen of lidmaatschap van de groep in gevaar komen, wanneer zij zich openhartig uitspreken. Dit vraagt van de individuele leden van het team een volwassen houding: de zelfdiscipline om eventuele ongenoegens niet op anderen af te reageren en het vermogen en de bereidheid om (onbewuste) projecties van zichzelf op anderen te doorzien en terug te halen. Hiermee wordt ieder gezamenlijk creatieproces in de buitenwereld ook meteen een innerlijk leerproces.

Sociocratische besluitvorming

Soms is het lastig om je in de positie van een ander te verplaatsen, je eigen projecties op een ander te doorzien en/of een antwoord te vinden dat in ieders belang is. De verleiding kan dan groot zijn om “met gewone meerderheid van stemmen” een besluit te nemen. Het nadeel van zo’n democratisch genomen besluit is echter dat hij ten koste gaat van een minderheid. Deze minderheid zal daardoor (een deel van) zijn of haar plezier in het team of de organisatie verliezen en daarmee (een deel van) de motivatie om de nodige tijd en energie in de co-creatie te investeren. Wanneer je samen afspreekt om besluiten te nemen op basis van het sociocratische consentbeginsel heb je een formele stok achter de deur om niet alleen het creatieproces, maar ook het leerproces met elkaar aan te gaan en te blijven zoeken tot je een oplossing in ieders belang gevonden hebt.

Transformatie van oud zeer

Soms is er sprake van een disfunctioneel, beperkend of destructief patroon in een team of organisatie, dat zich ondanks de goede wil en constructieve inzet van individuele teamleden blijft herhalen. De diepere oorzaak van zo’n patroon kan dan liggen in een verstrikking met delen van het team of de organisatie die in het (soms verre) verleden – bewust of onbewust – zijn buitengesloten. Je kan hierbij bijvoorbeeld denken aan (mede)oprichters die niet erkend zijn of medewerkers die onterecht oneervol ontslag gekregen hebben. In zulke gevallen kan een organisatie- of systeemopstelling helpen om de onderliggende dynamiek te verhelderen en te transformeren.

Soms lopen de visies zover uiteen, dat het ondanks ieders goede wil en constructieve inzet, niet mogelijk is om de verschillen te overbruggen. Het komt het plezier van alle betrokkenen ten goede, wanneer een of meer teamleden in dit geval de verantwoordelijkheid nemen om het team te verlaten (en desgewenst het initiatief nemen om een nieuw team te vormen, met mensen die hun visie wel delen).

Wil je meer weten over onze aanpak als teamtrainers? Klik hier om meer te lezen.